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Recibido: 23/12/2019 Revisado: 17/02/2020 Aceptado: 02/04/2020 Publicado: 18/06/2020
RESUMEN
La
ingeniería del menú es un conjunto de herramientas claves para evaluar la carta
del restaurante. Durante mucho tiempo se ha pensado que la Matriz de Boston Consulting Group (BCG) es la
única herramienta que permite hacer dicha evaluación, pero existen otros
instrumentos que logran analizar de una manera más amplia la permanencia o
eliminación de platos de la carta o menú. Hasta el momento, además de la Matriz BCG, podemos usar las
siguientes herramientas: Ingeniería del precio (principios de Omnes), Índice de
rentabilidad por plato (IRP), Índice de popularidad, Matriz de Pávesic, Matriz
de Miller y el análisis Multicriterio. En este artículo se propone incorporar
la Matriz de Arthur D. Little (ADL) ya que
viene a complementar el análisis de la carta de los restaurantes al observar
dos conceptos complementarios: las cantidades vendidas y el ciclo de vida de
los productos (margen de contribución). Para lograr que la matriz ADL sea un
aporte a la Ingeniería del menú, se propone hacer una reestructuración de esta
matriz con la explicación y resultados obtenidos con el objetivo de tener
mejores herramientas al momento de decidir la distribución, selección,
permanencia y eliminación de los platos de la carta.
Palabras claves:
Ingeniería del menú, Matriz ADL, Carta del restaurante.
ABSTRACT
Menu engineering is a set of key tools to evaluate the restaurant menu.
For a long time it was thought that the Boston Consulting Group (BCG) Matrix
was the only tool to enable to do this evaluation; but there are other
instruments that help analyze the permanence or removal of dishes in the menu.
So far, in addition to the BCG Matrix, we can use the following tools: Cost
engineering (Omnes principles), profitability index per dish (PID), popularity
index, Pavesic Matrix, Miller Matrix, and the multi-criteria analysis. In this article, we propose to use the Arthur
D. Little (ADL) Matrix as it complements the analysis of the restaurant menus
by observing two complementary concepts: the amounts sold and the product shelf
life (contribution margin). In order for the ADL matrix to contribute to menu
engineering, we propose to re-structure this matrix with the explanation and
results obtained so as to have better tools at the time of deciding the
distribution, selection, permanence or removal of dishes in the menu.
Key words: Menu engineering,
ADL Matrix, Restaurant Menu.
INTRODUCCIÓN
Uno de los objetivos
primordiales de un restaurante es buscar la constante mejoría de los platos
ofrecidos y, obviamente, obtener mejores utilidades para el negocio. Es por
esto que la Ingeniería del Menú o Menu
Engineering brinda herramientas para analizar los platos que se ofrecen en
la carta del restaurante y determinar si es conveniente mantenerlos o si ya esa
hora de hacer un cambio.
Lo que se logra con la
Ingeniería del Menú es evaluar los precios, el diseño y el contenido de la
carta del restaurante y proponer las mejoras correspondientes. Para ello,
clasifica los platos y bebidas para determinar cuáles de ellos son los más
rentables y populares. Para aquellos platos menos populares tendremos que
evaluar si corresponde mejorarlos o si es conveniente eliminarlos.
La Ingeniería del Menú
nos permite optimizar la oferta gastronómica en términos de preferencias de los
clientes, su evolución y las nuevas demandas.
Generalmente se ha
difundido mucho el uso solamente de la Matriz de Boston Consulting Group (BCG)
para hablar de “Ingeniería del Menú” pero veremos que dicha herramienta es solo
una de varias que a su vez se complementan.
Las otras técnicas que
forman parte de la ingeniería del menú (Ingeniería de Precios, Matriz de
Pávesic, Matriz de Miller, entre otras) aportan conceptos que no entrega por si
sola la Matriz BCG (Basnueva, T. et al., 2015). De ahí la necesidad de
tener una visión más amplia para lograr tomar mejores decisiones en cuanto a la
permanencia o no de los platos y bebidas de la carta. El objetivo final es tener mejores herramientas al momento de decidir la
distribución, selección, permanencia y eliminación de los platos de la carta.
Por lo tanto, cuando hablamos de “ingeniería del menú” utilizaremos las siguientes herramientas (Figura 1):
Figura 1. Herramientas que conforman la Ingeniería del menú
Es
importante señalar que todos los resultados obtenidos son propios del
restaurante y no pueden ser comparados con la competencia puesto que cada
negocio tiene su propia realidad.
Se
recomienda aplicar estas herramientas en forma mensual e ir comparando su
evolución por categoría o familia de platos y productos ofrecidos.
El Ciclo de vida del producto y la Matriz BCG
El ciclo de vida del producto muestra
la evolución de un plato o producto a través de distintas etapas (tiempo) y
según las ventas que realizó (cantidad vendida).
Las etapas en las cuales cada plato o
producto puede pasar son: introducción, crecimiento, madurez y declinación.
Estas etapas se pueden asimilar con la clasificación que entrega la Matriz BCG. Por lo tanto, uniendo ambos conceptos nos queda lo siguiente (Figura 2):
Figura 2.
Paralelo entre el ciclo de vida del producto y la matriz BCG.
La etapa de introducción es el
lanzamiento del producto o incorporación en la carta. Las ventas son bajas en esta etapa y se
invierte en publicidad y promociones. Para la Matriz BCG sería un producto impopular (“rompecabezas”). Existe mucha incertidumbre sobre la aceptación del
plato o producto por parte de los comensales. El objetivo será que este plato
pase a la etapa siguiente de crecimiento, es decir que se transforme en un
plato estrella.
En el crecimiento, el plato ya ha
ganado una buena posición y aceptación por los clientes. Posee una alta demanda
y margen. Los productos estrella cumplen la misma condición en la matriz BCG.
Son platos con altas ventas y grandes márgenes de utilidad.
En la etapa de madurez el plato se
sigue vendiendo, pero a un menor ritmo. Según la Matriz BCG estos platos se
clasifican como popular (“caballo de batalla”). Son platos con
altas ventas, pero con una rentabilidad baja.
En la última etapa del ciclo del
producto está la declinación. Aquí las ventas comienzan a bajar y el plato deja
de entregar rentabilidad. La baja en las ventas se puede deber a la pérdida de
interés por parte de los clientes o a la migración del consumo a nuevos platos.
En la Matriz BCG estos platos reciben la categoría de perdedor (“perro”).
Se debe analizar si se deben mantener -mejorando su clasificación- o si es
necesario retirarlos de la carta (Carrión, 2007).
Es importante mencionar que no todos
los platos o productos deben pasar obligatoriamente por cada una de las etapas.
Es decir, puede suceder que un producto esté en la etapa de “introducción” y
durante el tiempo pase a “declinación” directamente puesto que no fue aceptado
por los clientes y por lo tanto sus ventas no crecieron. Además, algunos platos
se pueden mantener siempre en la misma etapa o retroceder a una etapa anterior.
Todo este análisis es a nivel interno
del restaurante.
Por lo tanto, para poder analizar
ambos conceptos (el ciclo de vida del producto y la matriz BCG), se aplicará la
Matriz ADL para lograr este objetivo.
La Matriz de Arthur D. Little (ADL)
fue creada a mediados de los 70 y muestra la combinación del ciclo de vida del
producto con la posición competitiva de la empresa.
La propuesta y reestructuración que
se presenta de esta matriz es hacerlo a un nivel interno del negocio.
Se combinará el ciclo de vida del producto (expresado por su margen de contribución) con las cantidades vendidas (Figura 3).
Figura 3.
Matriz ADL.
En el eje Y se representan las
cantidades vendidas de los platos en cinco niveles: Dominante, fuerte,
favorable, débil y marginal.
De la matriz surgirán tres zonas.
La zona verde se llama “desarrollo
natural”. Se debe mantener y potenciar la venta de los platos que se ubican en
esta zona catalogados como “altos”.
La zona amarilla se denomina
“desarrollo selectivo”. Son aquellos platos catalogados como “medios”. Se debe
ser selectivo en esta zona para determinar cuál de dichos platos se deben
mejorar.
La última zona de color rojo se llama
“abandono”. Por su baja cantidad de venta y poco margen de contribución, son
platos que deben ser eliminados de la carta y considerar incorporar nuevas
preparaciones. Son platos que no
tuvieron buena acogida por parte de los clientes o ya cumplieron su ciclo de
vida y ya no son un atractivo para el público objetivo del restaurante.
Metodología propuesta
Para poder evaluar los resultados del restaurante en materia de sus preparaciones vendidas, se propone modificar el orden del ciclo de vida para poder analizar los resultados obtenidos. El orden actual que posee es: introducción, crecimiento, madurez y declinación. Este cambio es para tener un orden descendente. Por lo tanto, queda en el siguiente orden: crecimiento, introducción, madurez y declinación (Figura 4).
Figura 4.
Matriz ADL modificada.
Para poder entender mejor la
aplicación de esta propuesta, veremos un ejemplo ficticio con la aplicación de
esta nueva Matriz ADL.
Un restaurante cuenta con la
siguiente información de sus platos de entrada (Tabla 1):
|
Entradas |
Unidades vendidas |
Valor venta (um) |
Costo unitario (um) |
Margen |
|
Plato 01 |
550 |
40 |
13 |
27 |
|
Plato 02 |
280 |
45 |
14 |
31 |
|
Plato 03 |
120 |
38 |
27 |
11 |
|
Plato 04 |
390 |
42 |
14 |
28 |
|
Plato 05 |
180 |
37 |
11 |
26 |
|
Plato 06 |
530 |
25 |
8 |
17 |
|
Plato 07 |
470 |
29 |
10 |
19 |
|
Plato 08 |
140 |
35 |
12 |
23 |
|
Plato 09 |
460 |
20 |
5 |
15 |
|
Plato 10 |
110 |
30 |
13 |
17 |
|
Plato 11 |
330 |
27 |
8 |
19 |
|
Plato 12 |
250 |
39 |
13 |
26 |
|
Plato 13 |
290 |
23 |
6 |
17 |
|
Plato 14 |
90 |
36 |
15 |
21 |
Empezaremos por definir los límites de las cantidades
vendidas. Para ello, tomaremos la
cantidad más alta, le restaremos la más baja y se dividirá en cinco (por tener
cinco niveles).
Para ello, se utiliza la siguiente fórmula (Arthur D. Little,
1974):
|
Cantidad más alta |
- Cantidad
más baja |
|
5 |
|
El resultado es el siguiente:
|
550 |
- 90 |
= 92 |
|
5 |
||
Por lo tanto, la distancia y distribución de los cinco
niveles de las cantidades vendidas queda de la siguiente manera (Tabla 2):
Tabla 2.- Distancia y distribución de los
5 niveles de cantidades vendidas
|
Nivel |
Desde |
Hasta |
|
Dominante |
458 |
550 |
|
Fuerte |
366 |
458 |
|
Favorable |
274 |
366 |
|
Débil |
182 |
274 |
|
Marginal |
90 |
182 |
Ahora definiremos los límites del ciclo de vida a través del
margen de contribución de cada plato. Se toma el margen más alto, se le resta
el margen más bajo y se divide en cuatro (por tener cuatro etapas del ciclo de
vida).
Para ello, se utiliza la siguiente fórmula (Arthur D. Little,
1974):
|
Margen más alto |
- Margen más bajo |
|
4 |
|
El resultado es el siguiente:
|
31 |
- 11 |
= 5 |
|
4 |
||
Por lo tanto, la distancia y distribución de los cuatro
niveles del ciclo de vida (expresado a través del margen de contribución) queda
de la siguiente manera (Tabla 3):
Tabla 3.- Distancia y distribución de los
4 niveles de margen de contribución
|
Nivel |
Desde |
Hasta |
|
Crecimiento |
26 |
31 |
|
Introducción |
21 |
26 |
|
Madurez |
16 |
21 |
|
Declinación |
11 |
16 |
Los resultados obtenidos se pueden expresar en la siguiente gráfica
cartesiana de la Matriz ADL modificada (Figura 5):
Figura 5. Gráfica cartesiana de la Matriz ADL
modificada con resultados obtenidos.
El resumen de los resultados se expresa en la Figura 6:
Figura 6. Resumen de los resultados obtenidos.
RESULTADOS
Analizando en forma detallada estos platos, vemos que el plato 1 es su plato “estrella”. Es el mejor posicionado de todos. En segundo lugar, le sigue el plato 4 que está en la misma etapa de crecimiento, pero su cantidad vendida es “fuerte”. Potenciando y promocionando más este plato 4 podrá llegar a ser “dominante”.
Los platos 6 y 7 poseen una dominante cantidad de ventas, pero ya están en un nivel de madurez, es decir, son platos “populares”. Son platos que la mayoría consume, pero no deja un alto margen de utilidad.
El plato 9 también posee una dominante cantidad de ventas, pero está iniciando su etapa de declinación. Se sugiere mejorar su margen (rentabilidad) para que pueda moverse a otro nivel. Se debe analizar esta situación puesto que, como se mencionó, tiene un gran potencial de ventas, pero muy baja rentabilidad.
Los platos “medios” (zona amarilla) son platos de selección, es decir, son aquellos que debemos decidir en forma selectiva su permanencia. En este ejemplo serían los platos: 2, 11, 12 y 13.
El plato que se debería mejorar es el número 2. Se encuentra en la etapa de crecimiento y podría mejorar sus ventas realizando promociones y sugerencias por parte de los mozos. Con el plato 12 sucede algo similar y debemos analizar su permanencia con las promociones que se puedan aplicar.
Por su parte, los platos 11 y 13 son platos “populares” que están en un nivel favorable de ventas, pero si no se promocionan, se transformarán rápidamente en platos “perdedores” (declinación).
Los platos cuya eliminación debemos plantearnos serían los que se ubican en la zona roja. Estos platos son: 3, 5, 8, 10 y 14.
De estos platos, los que todavía se podrían mejorar son los números 5 y 8. Por los resultados obtenidos, son platos que se han incorporado recientemente. Están en una etapa de introducción y necesitan ser más conocidos por los clientes. Esto se puede lograr obsequiando degustaciones a los comensales. Por otra parte, si son platos que estaban en la carta hace ya un tiempo, su resultado significa que por la baja cantidad vendida (marginal) son platos que no tuvieron una buena aceptación por parte de los clientes. Se debe analizar su permanencia y se deben aplicar nuevas medidas desde promociones, cambiar el nombre, incorporar o cambiar algunos ingredientes para hacerlos más atractivos.
Los platos 10 y 14 son platos que tarde o temprano se transformarán en perdedores (declinación). Sus ventas son muy bajas y son candidatos para eliminarse de la carta.
Por último, el plato 3 es el peor evaluado de toda la categoría de platos de entrada. Sus ventas son marginales y está en la etapa de declinación. Este plato debe ser eliminado de la carta.
CONCLUSIONES
- La propuesta de incorporar la Matriz
de Arthur D. Little (ADL), nos ayuda a observar otro par de conceptos: Las
cantidades vendidas y el ciclo de vida de los productos expresado a través del
margen de contribución. Si bien la Matriz ADL es una herramienta usualmente aplicada
para analizar el entorno, es decir lo que sucede fuera de la empresa, se
propone introducirla como herramienta de análisis interno del restaurante para
evaluar su propia carta. Para ello se ha planteado modificar el orden de ciclo
de vida para poder hacer el análisis en forma descendente.
- La Matriz original plantea como
ciclo: introducción, crecimiento, madurez y declinación. La reestructuración
planteada es que el ciclo sea el siguiente: crecimiento, introducción, madurez
y declinación. El hacerlo de forma descendente permite poder analizarlo en un
diagrama cartesiano de ejes X e Y, ya que visualmente sus variables se pueden
interpretar con mayor facilidad. De esta
manera, al adaptar la Matriz ADL a nivel interno se puede analizar la
competencia entre platos de la carta del mismo restaurante y esto permite saber
qué platos deben mantenerse o eliminarse de la carta en función de su demanda.
- En el Programa en Excel “Ingeniería
del Menú” se propuso introducir en el Análisis Multicriterio otras herramientas:
el índice de popularidad e índice de rentabilidad por plato. Esta Matriz ADL
reestructurada, que por sí sola es una nueva y útil herramienta de análisis, podría
también formar parte del Análisis Multicriterio para una evaluación aún más
completa de la carta.
REFERENCIAS
BIBLIOGRÁFICAS
- Basnueva, T.,
Romani, B. y Espinoza, J. (2015). El menú de un restaurante. Su
evaluación e
incidencia en la satisfacción del cliente externo. Recuperado a
partir de http://ecociencia.ecotec.edu.ec/articulo?ida=59.
- Carrión, J.
(2007). Estrategia de la visión a la acción. Madrid. Segunda edición. Alfaomega
Grupo editor.
- Diccionario
Empresarial. Matriz ADL. A partir de http://diccionarioempresarial.wolterskluwer.es/Content/Documento.aspx?params=H4sIAAAAAAAEAMtMSbF1jTAAASMTMwMDtbLUouLM_DxbIwMDS0NDQ3OQQGZapUt-ckhlQaptWmJOcSoAkngJ6TUAAAA=WKE
- García, M. y
Navarro, M. (2018). Inteligencia competitiva y dirección de empresas. Valencia.
Primera edición. Editorial Tirant Lo Blanch.
- López, M.D. Análisis
de la cartera de negocios. Universidad de Alicante. Recuperado a partir de https://rua.ua.es/dspace/bitstream/10045/23675/6/TEMA%205.pdf
- Molina, A.
(2016). Análisis de empresas con hoja de cálculo: un caso práctico. Trabajo Fin
de Grado para la obtención del título de Graduada en Administración y Dirección
de Empresas (Opción Bilingüe). Recuperado a partir de https://pdfs.semanticscholar.org/eb16/7bfa6e5c5dfe9cc43e7852853e71dcf8d8c3.pdf